今天（2013年），看到《南方周末》最近几月来第二次刊登的关于老东家中兴通讯巨亏的报道，忍不住想说几句。 从心理意义上说，中兴通讯是我职业生涯里的第一家雇主。我研究生毕业后，就进入中兴上海研发中心，成为调侃语中与“恒隆女”并提的“张江男”，一口气在中兴工作了6年多，期间又辗转海外2年多，经历了很多人生中的第一次，对中兴倾注了大量的感情和精力，所以，虽然最终因失望而离开他2年多了，但始终对中兴怀有一份特殊的感情，爱恨交加，好比是对原配的妻子。 就在昨晚，老婆在聊天时抱怨，她们单位偌大一个公司，竟然连个公共图书期刊室、或者电子知识库账户都没有，我还慨叹，相对来说，中兴在很多方面做得确实不错，学习型组织建设的这种就不必说了，另外的像以师带徒、6sigma、CMMI、群策群力、合理化建议、竟情（CI）、HPPD（IPD）、一专多能、项目化管理（MBP）等等，虽然大多数举措最后搞得似是而非、搞得形式主义了，但好歹都有。 我很认同《南方周末》对中兴巨亏的几个观点：1、虽然有宏观经济的影响，但更多的，则是长久以来积累问题的爆发； 2、中兴的管理层，已经形成了一个内在且隐秘的利益分配体系。这个体系，就隐藏在中兴下属的错综复杂的子公司、孙公司、重孙公司中； 3、通过关联公司掏空上市公司利润，在日子较为好过的时候，似乎并不易被人觉察，但世道艰难时，危机则难免爆发； 4、在中兴的利益分配结构中，底层员工基本被排除在既定利益格局之外。 实际上，对于这几个观点，内部员工早已心知肚明。例如，08年金融危机刚爆发的时候，很多底层员工就开玩笑说：“自从金融危机以来，侯爷爷们真的开始操心中兴通讯了”。2010年七八月份时，我还就上述问题，给史立荣总裁写过一个邮件，并得到了总裁的口头表扬（参见博文：暖场旧文（一）：给CEO的一封信）。 我曾经数次被朋友或面试官问及，中兴和华为最大的区别是什么，我认为，中、华两家最大的区别在于体制和文化，至于领导能力、员工素质、技术水平等等实属等而下之，也不分伯仲。我原来就一直不服华为，不是华为太牛，而是我们（中兴）太怂。我们宿舍3个人，2个在中兴，1个在华为，班里也有各进中兴或华为的，我不认为华为的员工就比我们牛，中兴把自己的员工活生生的漠视憋屈耗死了。 中兴是所谓的“国有民营”，华为是彻底的民营企业，体制决定了高管 们的思路和精气神，高管们与其在中兴通讯身上较真和卖命，还不如多惦记惦记与自己利益更大的数百家子孙或关联公司们。 中兴的侯为贵原是航天691厂的技术科科长——工程师出身，看起来很温和、重人情，所以被有人贬低为“温开水”，进而将中兴总结为“牛文化”。华为的任正非是军旅出身，转业前做到过营长？军人出身，雷厉风行、强调执行力，所以有大家熟知的“狼文化”。这样的简单概括可能有失偏颇，但是，创始人的性格、出身、理念等在很大程度上决定着公司的文化，则是不可辩驳的事实。 我只从营销和人力资源管理方面谈一些自己原来对中兴粗浅的观感。 我总共在四个国家的海外代表处工作过。 代表处一，上班时间，有员工在办公室里叼着香烟吞云吐雾，同时开着喇叭，滴滴滴、滴滴滴，明目张胆的聊QQ、看股票，代表处领导视而不见。甚至，员工还可以跟区总、国代等在办公室里互敬香烟联络感情，顺便讨论几句国内股市行情。有员工因玩忽职守导致项目交付逾期，代表处被局方罚款十几万美元，也无非是叫来臭骂一顿，原来咋样还咋样。有的国内部门派出的支持人员，到代表处后，好几个月甚至长达半年时间无事可干，游哉悠哉，无人想起过问。 代表处二，我去的时候适逢代表处搬家，老办公室里还有中外员工几十人，家具、文件、废旧设备横七竖八、尘土厚积，我因为某事需要查阅一历史合同，找不到，我待了一个多月，始终没有看见搬家完毕的迹象。半年后，我再去该代表处，到了新办公室，终于从一堆凌乱尘封的文件里翻出了合同，好歹是还在，没有遗失。据说，国代在外边有自己的公司。 代表处三，住宿和办公不在一起，由行政安排摆渡车，规定8点半上班，一帮人直等到上午9时，车辆还没调度过来，据说是因为某领导家属私事用车。午餐在会议室进行，客户来拜访前，我去落实会议室，才发现需要临时清理午餐遗留下的饭菜渍。 代表处四，国内产品线委托代表处送检设备，一个多月不能纳入局方测试序列，不得已，国内派专人直飞万里抵达该国，数天办理完成，再直飞回国。 据说，华为在开会时，会因为营销人员丢了一个订单而爆粗口或丢椅子，甚至销售代表处领导引咎辞职，这样的情况在中兴则很少见，代表处年营业额8千万做到了6千万，没关系，勉励之后继续干，6千万做到了4千万，没关系，骂一顿，重整旗鼓接着来。关键看你是不是这条线上的人。 我后来忍不住与同事慨叹：我们开拓海外市场也超过10年了，但怎么始终还是停留在一哄而上抢订单的原始状态，向管理要效益似乎从未进入过领导的法眼，粗放的营销方式不知造就了多少运营成本和机会成本。 再谈谈对中兴人力资源管理的观感： 我揣测，中兴人力资源管理的指导思想，就是心照不宣的9个字“铁打的营盘流水的兵”：从总裁到部门长的四级管理干部和一、二两级主任工程师（含同等级别的业务线职称），估计有近万人，这是公司认为需要重点保障的“铁打的营盘”，其余的六七万人，都是低成本战略下“流水的兵”，爱来不来，爱走不走。无独有偶，我曾经接触过的一些小老板，很多不约而同选择的就是中兴这个思路：只笼络他认为的骨干，其他的员工不在篮子里，自便。这一点，与华为60%以上的员工持股，总持股占比在90%以上的思路大相径庭。 我认为，对于公司治理结构和员工激励范围这一点，不能简单的做一个统一的论断，知识密集型、资本密集型、劳动密集型企业在这方面的需求相去甚远，不可一厢情愿，而要具体分析组织的基因。但是，大的脉络清晰可循，那就是：越是智力密集、以人力资源为主的企业，长期激励和规范治理的程度要求越高，例如华为和360等。越是员工在客户体验中发挥直接作用的公司，长期激励和规范治理的程度要求越高，例如海底捞和星巴克等。越是以资本和自然资源为主的公司，越没必要分权和长期激励，例如房地产和矿业。如果当期激励充分，亦不必急于考虑长期激励。所以，必须认清规律并主动对标。 中国社会是未富先老，中兴亦是未雄霸天下先老态龙钟——官场氛围渐浓。虽然社会环境有时确实是关系重于能力，派系强于自立、情商高于智商、务虚胜于实干，但是，公司作为一个商业组织，如果全面接纳浸染这种社会风气，实则堪忧。有个部门，多位勤奋敬业的技术骨干长期在三级主任工程师上得不到晋升，一个善于钻营务虚的“后起之秀”却迅速由三级、二级蹿升，在即将获得一级主任工程师职称时，因为舆情大哗止步，却顺利步入管理层。有的部门长或国代人选，一直被员工或同事认为粗暴庸碌，但跌破很多人的眼镜，人家竟然获得提拔，后来即使业绩平平，照样能稳稳当当连任。这样提拔一人、打击一批的事情不胜枚举。 因为人力资源管理的指导思想如此，所以，公司的很多管理举措就自然而然的流露并体现了这种思想。例如，上海研发中心前几年人员快速扩张，很多资历较浅经济实力较弱的新员工，房子都买或租在浦东较偏僻的一些地方，但是，即使这些偏僻的地方，往往一个点也有十几名甚至几十名员工。公司素来提供通勤班车服务，而且会根据乘车点人数变化对线路进行动态调整，后来为了降成本，管理部门推出了一个思路，叫集散地方式：不管你住在那里，公司只在几个固定的地点接送，即使距离固定站点班车车程5分钟（公交车可能要20分钟）的某个新地址有30个员工，也坚决不优化调整线路。似乎是周浦的一辆班车？竟然做出了只管上班接来，不管下班送回的骇人之举。该站点员工向行政部反应了n次，都被应以太极推手功。同一站点的晚上，中兴员工加班归来，在寒风冷雨中等待公交车时，发现人家华为的班车，下载了几个人后继续向前开去，此时，如果你是中兴员工，你有什么感觉？ 年营业额超百亿美元的企业，宁愿节省几万元，不惜做出让几十、几百员工寒心之事，可见普通员工在其心目中价值几何。另一方面，某事业部，在各产品经营部已完整设置有市场总监、市场经理等人员编制的情况下，却另外长期供养着一支面向全球市场、职能基本重叠、无实权、人员流动率极高的几十人规模的市场部门，该部门每年的总运营成本粗估应不低于1000万元，据说，这是某高层领导留有后招的一步闲棋。此类忙人忙死与闲人闲死共存、极度节俭与极度浪费并举的现象，不胜枚举。 如果一个公司的人力资源指导思想认为，只要小圈子里的几个领袖人物运筹帷幄，再笼络一批自认为的骨干，即可攻城略地决胜千里，而对普通员工的情感、智慧、主动性和创造性采取漠视的态度，那么，这可能会是一个公司最大的成本、浪费和危机！岂能不亏哉？ 作者：邓攀
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